Жесткая игра

Основа книги – кейсы построенные на практике консалтеров, отобранные ими для подтверждения концепции жесткой игры. Но мне показалось, что название концепции и, соответственно, книги – очередная попытка завернуть в красивую обертку тщательно собранные материалы "правильной" управленческой практики.

И хотя сама концепция фактически представляет собой собранные в пучок советы консалтеров к тем или иным типичным ситуациям в деловой практике, рекомендации дельные и чувства притянутости за уши не возникает.

Чем зацепила. Каждый по-своему может выделить эту работу. Мне она понравилась и системным подходом и добротно подобранными примерами и правильной оценкой трендов. В частности, это касалось перспективы рынков, ориентированных на малообеспеченных покупателей. Авторы, вторя Майклу Портеру, отмечают, что в скором времени рынки будут напоминать песочные часы. А уже через пять лет Клаус Кобьёлл в книге "Искренний сервис" описывает рынки подобным образом, но не в будущем времени, а настоящем. Итак, у компании есть две возможности быть успешной: либо становится ценовым лидером, либо устраивать себе нишу, быть уникальным. Счастья посередине нет. Как пример, в последнее время для многих стало сюрпризом развитие мировой индустрии сотовых телефонов в направлении рынка Африки. Прорыв связан с аппаратами до $40, а триумфаторами стали Nokia и Motorola, которые разглядели тренд и отправились покорять наибеднейшие рынки с экстремально дешевыми для своей категории продуктами.

Чем помогла. Книгу мною прочитана четыре года назад, и первое что я тогда сделал – это использовал стратегию шанель номер пять. Тогда я изучил книгу и "присвоил" пару идей.

Первая – мне удалось легким способом инициировать в компании процесс стандартизации качества предоставляемых услуг. По примеру исполнительного директора Frito-Lay, производителя соленых снэков, я задал простой вопрос своим подчиненным-сейлам и коллегам- директорам: "Кто определяет в нашей компании качество предоставляемых услуг?". А затем на очередном совете директоров показал ответы. Ни одного похожего! Это означало, что в компании нет четких, однозначных критериев качества. После этого никого не надо было убеждать в необходимости их создать. Что и было в конечном итоге сделано.

Вторая – по примеру компании Ford мною в коммерческой дирекции была создана группа роста. Она получила название "Авангард". Ее костяк составили менеджеры, способные быстро добиваться результата и дополняющие друг друга. А возглавил ее менеджер, которого мне все советовали уволить - он умел входить в любые двери, но слабо доводил клиента до контракта. План группы на квартал был равен годовому плану "обычных" менеджеров. Через три месяца всех их клиенты передавались на сопровождение другим группам дирекции и они начинали с чистого листа. Их вознаграждение зависило от групповой работы, а не индивидуальной. Результат не заставил себя долго ждать. Отрадно заметить, что все члены группы быстро выросли и впоследствии стали коммерческими директорами в разных компаниях.